El Escenario: La dirección ha aprobado una inversión importante para modernizar nuestros sistemas: se implementará un nuevo software ERP (Sistema de Planificación de Recursos Empresariales) que integrará finanzas, operaciones y comercial. El proyecto es liderado por el área administrativa. Tu rol es fundamental para la capacitación, la migración de datos y asegurar la adopción del nuevo sistema por parte de toda la empresa.

El kickoff es positivo, pero a las pocas semanas, comienzan los problemas. El equipo de operaciones se queja de que el nuevo software es "demasiado complicado y les quita tiempo". El equipo comercial no está cargando los datos de los clientes correctamente, argumentando que "el sistema anterior era más rápido". Recibes correos con quejas, la gente muestra resistencia en las capacitaciones y sientes que estás empujando una roca inmensa cuesta arriba.

La Reacción del Ego y la Energía de la Fuerza: El cambio es percibido como una amenaza por el ego de las personas. Amenaza su comodidad, su competencia ("yo era un experto en el sistema viejo") y su rutina. Como líder del proyecto, tu propio ego también está en juego.

• Tu Ego Administrativo: Se activa desde la Ira (150) ("¡No puedo creer esta resistencia! ¿No ven que esto es para mejorar?") y la Mentalidad de Víctima (75) ("Me dejaron solo con este problema. Nadie colabora. Es imposible así").
• El Ego de los Colaboradores: Opera desde el Miedo (100) al cambio y a lo desconocido, y el Orgullo (175) herido ("Nuestra forma de trabajar era mejor").

Este choque energético es la receta para el fracaso de cualquier proyecto de cambio.

La Respuesta desde el Escritorio de FUERZA (El "Implementador" Autoritario)

1. Imponer, no Conectar: Tu enfoque es técnico. Envías correos masivos con tutoriales, manuales y recordatorios de la fecha límite para la adopción obligatoria. Tu comunicación se centra en el "qué" y el "cuándo", pero ignora el "porqué" y el "cómo se sienten".
2. Invalidar la Resistencia: En las reuniones, cuando alguien se queja, tu respuesta es defensiva. "El sistema es así, tenemos que acostumbrarnos". "Está demostrado que este software es más eficiente, simplemente no lo están usando bien". Invalidas sus sentimientos y los tratas como si fueran niños quejumbrosos.
3. Escalar y Señalar: Cuando la adopción no mejora, envías un reporte a la dirección señalando a los individuos y departamentos que "no están colaborando". Usas la presión jerárquica para forzar el cambio.
4. El Resultado: El software se implementa, pero a un costo altísimo. La gente lo usa a regañadientes, cometiendo errores y encontrando formas de "sacarle la vuelta". Se ha creado un resentimiento profundo hacia el proyecto y hacia ti. La herramienta, que debía mejorar la eficiencia, ha empeorado la cultura y la moral. Has "ganado" la implementación, pero has perdido a la gente.

El Protocolo de PODER (El "Facilitador" del Cambio)

El Administrador de Poder sabe que su trabajo no es implementar un software; es facilitar una transición humana. La tecnología es la excusa; el verdadero proyecto es gestionar la energía emocional del cambio.

Paso 1: Aceptar la Resistencia como Información (Incondicionalidad).

• Práctica Interna: Sientes la frustración ante las quejas. Es normal. Sueltas tu necesidad de que todos "entiendan y acepten" el cambio inmediatamente. Aceptas la realidad: "La resistencia es una parte natural del cambio. Es información valiosa, no un ataque personal".
• Pensamiento de Poder: "La resistencia de mi equipo no es un obstáculo. Es un mapa que me muestra exactamente dónde están sus miedos y sus dudas. Mi trabajo es ir a esos lugares con una linterna, no con un martillo."

Paso 2: Pasar de la Comunicación Masiva a la Escucha Selectiva. En lugar de enviar otro correo masivo, identificas a los "focos de resistencia" y a los "líderes de opinión informales" en cada equipo. Te acercas a ellos, no para reprenderlos, sino para escucharlos.

• Frases de Poder:
  • "Carlos, he notado cierta frustración en tu equipo con el nuevo sistema. Quiero entenderlo. Olvídate de mí como 'líder del proyecto'. Como un compañero más, cuéntame, ¿dónde está la mayor fricción en su día a día con esta herramienta?"
  • "Ana, sé que eres una experta en el proceso antiguo. Tu opinión es crucial. ¿Qué es lo que más extrañas del sistema anterior que este no te está dando?"

Paso 3: Co-crear Soluciones y "Campeones". Al escuchar, descubres que el problema no es el software en sí, sino problemas específicos y miedos humanos.