En los capítulos anteriores, hemos actuado como ingenieros estructurales, analizando las acciones visibles de la Fuerza que el EGO ejecuta en nuestro liderazgo. Ahora, debemos convertirnos en arqueólogos. Debemos excavar por debajo de la estructura visible para examinar sus cimientos, esas capas profundas y a menudo invisibles que dictan todo lo que se construye encima.
Estos cimientos son nuestras creencias.
Llegamos a la premisa más importante de nuestra reprogramación mental: No reaccionamos a la realidad; reaccionamos a nuestras creencias sobre la realidad.
Un evento externo —un resultado por debajo del objetivo, una crítica de un socio, un proyecto que se retrasa— es, en sí mismo, neutro. Es simplemente información. No tiene poder intrínseco para generar sufrimiento. El sufrimiento se genera cuando ese evento pasa a través del filtro de nuestro sistema de creencias. Es la creencia la que asigna un significado al evento, y es ese significado el que dispara nuestra reacción de Fuerza o EGO.
¿Qué es una creencia? En su nivel más fundamental, una creencia no es "la verdad". Es, simplemente, un pensamiento que hemos seguido pensando de forma tan consistente que nuestro cerebro lo ha aceptado como un axioma de la realidad. Es una ruta neuronal que, de tanto transitarla, se ha convertido en un tren bala. Nuestra reacción de EGO viaja por esa autopista a toda velocidad y de forma automática.
El problema es que la mayoría de nuestras creencias fundamentales se formaron en la infancia o en las primeras etapas de nuestra carrera, y nunca han sido auditadas o actualizadas. Seguimos construyendo un rascacielos del siglo XXI sobre los cimientos de una cabaña del siglo XV.
Es extremadamente difícil identificar nuestras creencias más profundas mirándolas de frente. Son como el agua para el pez; tan omnipresentes que son invisibles.
Por lo tanto, no intentaremos encontrarlas directamente. Usaremos un método de ingeniería inversa. En lugar de ir de la creencia a la acción, iremos del resultado a la creencia. El método consiste en identificar un patrón de resultados negativos y recurrentes en nuestra vida o liderazgo, y luego hacernos la pregunta de poder más reveladora que existe:
"¿Qué tendría que creer yo que es verdad para que este resultado negativo siga ocurriendo una y otra vez?"
Esta pregunta nos obliga a actuar como arqueólogos de nuestra propia mente, excavando las capas de justificaciones para encontrar la estructura fundacional que sostiene todo el patrón.
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Las creencias fundamentales son como la programación invisible que ejecuta nuestras decisiones diarias. Mientras buscamos soluciones externas—estrategias, recursos, equipos—la verdadera transformación requiere examinar estas estructuras internas. Nuestra resistencia a ciertas conversaciones, necesidad de control o perfeccionismo son manifestaciones de cimientos instalados hace tiempo. El cambio real comienza cuando examinamos estas creencias y nos preguntamos: "¿Es esto realmente verdad, o solo una historia que me he contado para mantenerme en mi zona de confort?"
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La simulación del líder que micromanagea refleja un patrón común en organizaciones de alto rendimiento. Este comportamiento genera equipos dependientes que raramente toman iniciativa propia, creando un ciclo donde el líder debe involucrarse constantemente. Los miembros del equipo aprenden a esperar aprobación antes de actuar, limitando la innovación y eficiencia. Aunque el micromanagement puede mantener estándares de calidad a corto plazo, a largo plazo crea cuellos de botella operativos y limita el desarrollo profesional del equipo. Esta dinámica suele surgir de la creencia errónea de que el control directo es el único camino hacia la excelencia, cuando en realidad, el verdadero liderazgo consiste en desarrollar equipos autónomos que mantengan altos estándares sin supervisión constante.
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