El Escenario: Estás exultante. Después de un largo proceso, acabas de cerrar un trato importante. En la fase final de la negociación, para asegurar el cierre, prometiste al cliente una personalización técnica específica y una fecha de entrega muy ajustada. Ahora, te reúnes con el equipo de operaciones y proyectos para el traspaso. Tras revisar los detalles, el director de operaciones te mira con seriedad y dice: "Esto es inviable. La personalización que prometiste compromete la integridad estructural y la fecha de entrega es, siendo optimistas, dos semanas antes de lo que es posible sin sacrificar la calidad y la seguridad".

La Reacción del Ego y la Energía de la Fuerza: Este momento es una bomba atómica para el ego. Se crea una división instantánea, un "nosotros contra ellos" dentro de nuestra propia empresa.

• Tu Ego Comercial: Se activa desde el Orgullo ("¡Mi trabajo es vender, el suyo es solucionar!") y el Miedo ("¡No puedo volver donde el cliente y quedar como un mentiroso! ¡Perderé la confianza y la comisión!").
• El Ego de Operaciones: Se activa desde la Ira ("¡Siempre lo mismo con Comercial! ¡Prometen la luna y nos dejan a nosotros con los problemas!") y la Mentalidad de Víctima ("Somos los únicos que trabajamos de verdad aquí").

Este choque de egos conduce a la clásica guerra de silos.

La Respuesta de Fuerza (La Guerra de Silos)

1. La Batalla por Correo Electrónico: El vendedor reenvía el problema a operaciones: "Cliente ha firmado. Favor de implementar según lo acordado". Operaciones responde a todos, incluyendo a los jefes: "Rechazado. Lo acordado no es técnicamente viable. Comercial debe retractarse". Se desata una guerra de culpas por escrito, consumiendo la energía de toda la organización.
2. La Escalada Jerárquica: El vendedor va con su director para que "ponga en su sitio" al director de operaciones. La disputa sube por la cadena de mando, forzando a la alta dirección a actuar como jueces en una pelea de patio de colegio.
3. La "Solución" Forzada: Bajo presión, operaciones cede a regañadientes. Intentan cumplir lo prometido, cortando esquinas, sobrecargando al equipo y comprometiendo la calidad. El resultado es un producto final mediocre, entregado tarde y con un equipo completamente desmoralizado.
4. El Resultado Final: Todos pierden. Comercial ha dañado su relación con operaciones. Operaciones se siente resentido y sin poder. El cliente recibe una mala experiencia que no se corresponde con la promesa. La marca Imexcon se debilita desde dentro.

El Protocolo de Poder (La Propiedad Radical y la Unidad)

El Socio de Poder entiende una verdad fundamental: no existe "Comercial" y "Operaciones". Solo existe "Nosotros, Imexcon". Una promesa hecha por un individuo es una promesa hecha por toda la empresa.

Paso 1: Detener la Cadena de Culpa (Propiedad Inmediata). El primer acto, en el instante en que operaciones te dice "es inviable", es no defenderse y no culpar. Es tomar propiedad absoluta.

• Pensamiento de Poder: "Ok, la realidad es que he creado una discrepancia entre la promesa y la capacidad de ejecución. Aceptado. Este problema es 100% mío para liderar su solución."
• Práctica de Poder: Usa "Soltar" para liberar la oleada de miedo y la necesidad de tener razón.

Paso 2: Crear un Espacio de Alianza, no de Conflicto. No se envía un correo. Te acercas al director de operaciones en persona. Tu lenguaje inicial es crucial para disolver la energía del conflicto.

• Frase de Poder (desde la Humildad y el Respeto):

  "Carlos, gracias por tu honestidad. Yo cometí un error. En mi entusiasmo por asegurar este proyecto, no validé contigo estos dos puntos con suficiente profundidad. Ahora tenemos un desafío. No vengo a pedirte que hagas magia, vengo a pedir tu ayuda como socio para que encontremos juntos la mejor solución para Imexcon y para el cliente."

Paso 3: Aplicar la Ingeniería de Valor Elevada... Internamente. Ahora, tratas a tu colega de operaciones como si fuera tu cliente más importante.

• Preguntas de Poder:
  • "Ayúdame a entender la intención detrás de la promesa al cliente. ¿Qué problema profundo intentábamos resolver para él con esa personalización?"
  • "Ahora, ayúdame a entender tus restricciones. ¿La inviabilidad es por costo, por tiempo, por seguridad, por tecnología? Seamos precisos."
  • "Excelente. Ahora, la pregunta clave es: ¿cómo podemos honrar la intención del cliente (ej: 'mayor eficiencia energética') de una forma que también honre tus restricciones (ej: 'no comprometer la seguridad estructural')? ¿Existe una tercera vía que no hemos visto?"

Paso 4: Presentar un Frente Unificado al Cliente. Una vez que han co-creado una solución alternativa (que a menudo es mejor que la original), ambos, el Socio de Poder de Comercial y el Líder de Operaciones, contactan al cliente. Juntos.